교수 사회의 집단지성과 협력의 창출
상태바
교수 사회의 집단지성과 협력의 창출
  • 권찬호 前 상명대교수
  • 승인 2023.04.03 10:21
  • 댓글 0
이 기사를 공유합니다

[교수사회 협력에 관한 소고]

 

최근 정보화의 영향으로 지식이 양적으로 폭증하고 네트워크가 거미줄처럼 확장됨에 따라 지식의 결합을 통한 집단지성의 시대가 도래하였다. 집단전체의 능력이 중요시되는 집단지성의 시대에는 개별 지성을 연결하는 집단 내 구성원들 간의 협력 또는 협업이 긴요하다. 필자가 수년 전 학생들을 인솔하여 미국 시애틀에 소재하는 마이크로소프트(MS)를 견학하였을 때, 그 회사의 이사(director) 한분이 신입직원 채용 지표로 지식(knowledge) 수준, 열정(passion)의 정도와 함께 협업(collaboration) 능력을 제시한 것을 듣고 공감한 적이 있었다. 교수들이 학생들에게 협업 능력을 키워주는 것도 중요하지만, 어려운 시기에 대학의 목표를 설정하고 과제를 추진하는 주체로서 교수들이 가진 지혜를 효과적으로 모으는 일도 중요하다. 

학교 생활을 하다보면 학교 안팎에서 교수들은 전문가로서 자존감이 높아 상호간 협력을 이끌어내기가 쉽지 않다는 이야기를 가끔 듣게 된다. 정부나 지방자치단체의 정책결정 과정에 공론조사(public opinion poll)를 수행할 때에 전문가 조사를 배제하고 일반 시민들로 하여금 조사의 참여단을 구성하는 이유도 전문가들의 편협성이나 비타협적인 모습을 배제하기 위해서라고 한다. 교수 사회에서는 협력이 어렵다는 가설이 증명된 것은 아니지만 융복합의 가치가 중요시되는 집단지성의 시대에 교수들 간 협력이 없이는 대학지성을 발휘하기 어려운 것은 부인할 수 없다. 

하이어라키(hierarchy) 구조를 가진 공적  또는 사적조직의 경우에는 조직의 장이 지침을 제시하고 참여자들 간 동일한 과제를 서로 깊이 있게 논의하는 협업(collaboration) 형태로 과제를 수행하는 경우가 일반적이다. 흔히 조직 내에서 개최되는 회의나 토의 방식이 그것이다. 캠브리지 사전의 정의에 의하면 협업은 두 사람 이상이 같은 일을 하면서 새로운 것을 만들어 내거나 업적을 성취하는 것을 말한다(the situation of two or more people working together to create or achieve the same thing).

반면, 대학조직은 계급 서열제 형태의 조직들과 구성방식이 다르며 운영 양상도 차이가 많다. 대학은 교수, 직원, 학생들로 구성된 연합체로서 대학의 구성원이라고 부를 때는 대체로 헤테라키적인 이 세 그룹의 일원을 지칭한다. 이 그룹은 교수회, 직원모임, 학생회 등 영역별로 모임이 있고, 대학평의회와 같은 전체 모임도 있다. 이런 점에서 대학의 조직은 정부나 기업조직의 거버넌스 구조와는 확연히 다르다. 그 외에 대학과 이해관계를 갖는 스테이크홀더(stakeholder)인 학부모, 동창회원, 이웃 대학 관계자, 지역 주민, 정부 관료 등은 사안에 따라 참여한다. 

특히 교수사회는 전문가들의 집단이라는 점에서 독특하다. 마치 국회의원 개개인이 헌법기관이듯 교수들도 각자 전공분야별로 연구를 하고, 학생들을 가르칠 때에는 상당한 독립성이 보장된다. 교수마다 연구실이 주어지고 교실에서 수업 중에 강의내용과 방법에 자유가 주어진다. 교수들은 연구와 수업 및 고등교육법에 정한 학생지도 업무 이외에 상호 협의를 할 일이 거의 없다. 협력이 필요한 경우는 대개 학교 행정의 보직을 맡아 상하의 위계구조 속에서 업무를 수행하거나, 각종 위원회 등 회의체의 구성원으로 참여하여 주어진 과제를 수행하거나, 둘 이상 소수가 모여서 공동 프로젝트를 수행하는 경우 등이다. 

대학의 경우에는 교수들이 가진 전문성을 존중하여 특정 과제를 분야별로 나누어 분담한 다음 각자 업무를 수행한 결과를 합쳐서 하나로 통합하는 방식의 협력(cooperation) 형태로 업무를 수행하는 경우가 대부분이다. 보직을 맡은 교수들도 엄격한 상하관계에서 지시나 명령을 따르는 것이 아니며 상하 간 종적인 업무 분담방식으로 업무를 수행하는 것이 일반적이다. 분업(division of labor)은 당초 아담 스미스가 국부론에서 국부를 창출하는 방법으로 제기한 것이며, 프레데릭 테일러(F. W. Taylor)의 과학적 관리론(scientific management)에서부터 생산의 효율성을 도모하는 방법으로 각광 받아 왔다.

이처럼 대학의 교수들은 그들이 가진 고유한 전문성 때문에 협업 보다는 분업 또는 협력에 익숙하다. 그러나 협업과 협력의 개념이 뚜렷이 구분되는 것은 아니다. 특히 우리의 경우는 ‘협업’이라는 용어가 보편화된 지 오래되지 않아 혼용해서 쓰고 있다. 구태여 구분하자면 협력은 일을 나누어 하므로 빠르게 진행할 수 있다. 반면 분업 이후의 빠른 조합은 정밀성이 떨어지고 결함이 많을 수밖에 없다. 필자가 오랜 공직생활을 마치고 대학의 전임강사로 임용된 이후 처음으로 참여한 프로젝트는 교육부에 ‘학부교육 선도대학(ACE) 즉, 잘 가르치는 대학’ 공모사업 지원서를 공동으로 만드는 것이었다. 이 작업은 협력의 방식으로 각 참여자에게 분업화된 뒤 각자의 연구결과가 단시간에 조합되어(combine) 보고되는 과정으로 진행되었다. 

협업은 업무가 중복되고 수행시간이 느리지만 효율성이 높아 성과를 발휘할 수 있다. 업무 수행과정에서 모두가 모여 심의를 하게 되므로 심의가 가지는 장점을 발휘할 수 있다. 모르는 정보를 알게 되거나 주관적인 생각에서 벗어나 공적관점을 강화시켜 주기도 하고 의사결정의 정당성을 높여 집행과정에 순응이 쉽게 이루어지게 한다. 특히 협업은 허버트 사이먼(H. Simon)이 제기한 인간의 판단능력의 한계를 의미하는 ‘제한된 합리성(bounded rationality)’을 극복하게 해준다.

이렇게 본다면 조직의 장은 협력보다는 협업을 좋아할 것 같다. 그러나 협력은 협업으로는 불가능한 업무 이외의 감정적인 면이나 행위적인 면에서의 도움을 포함한다는 견해도 있다. 조직의 유형별로 협업이나 협력 중에서 선호가 다를 것이고, 그 선택이 쉽지 않다. 경우에 따라서는 협력을 한 다음 협업을 하는 경우도 생각해 볼 수 있다. 그렇다면 교수사회에서 협업이 잘 일어나도록 하기 위해서는 어떻게 해야 할까?

전문가 집단인 교수사회에서는 협업 자체가 쉬운 일이 아니다. 사실 일상에서 일어나는 대부분의 일들은 자연스럽게 협력이 이루어지지 않는다. 개인의 이익과 전체의 이익이 조화를 이루는 경우가 드물기 때문이다. 교수들의 경우 잘 가르치고 열심히 연구하면 될 뿐 시간을 들여서 학교의 업무에 봉사할 필요성을 느끼지 않는다. 다른 사람이 봉사를 하면 되지 구태여 본인이 나설 이유도 없다. 사회적 딜레마의 여러 유형 중에서 이른바 공공재게임(a game of public goods)의 논리와 가깝다.

이 협력의 딜레마의 해결을 위해서는 어떤 식으로든 조율이 필요하다. 이 조율은 누가 주체가 되느냐를 기준으로 크게 세 가지 유형으로 대별해 볼 수 있다. 첫째는 자기조율이다. 각 개인이 스스로 자신의 행동을 조정하는 경우를 말한다. 두 번째는 상호조율이다. 행위자들이 서로의 행동을 견제, 제어하는 경우를 말한다. 세 번째는 외부조율이다. 외부의 권위가 행위자들의 선택을 일률적으로 통제하는 경우를 말한다. 세 유형은 각각 자기이행(self-enforcement), 상호이행(mutual enforcement), 외부이행(external enforcement)으로도 불린다.

첫째 자기조율은 이타심 등 본성이나 사적 규범을 통한 조율을 말한다. 이들은 개인 수준에서 찾을 수 있는 협력의 기제들이다. 인간의 이타적 본성, 도덕적 규범, 그리고 사적 규범 등이 여기에 해당한다. 인간이 합리성을 추구하다 보면 이기적이라고 가정하게 되지만 합리적인 것이 반드시 이기적인 것은 아니다. 인간은 누구나 어느 정도의 이타심을 가지고 있으며 이타적 동기를 부여하면 협력을 이끌어 낼 수 있다고 보는 것이다. 

오래 전부터 많은 사상가들은 사람이 본질적으로 선하다고 주장해 왔고 지금도 그러하다. 맹자의 사단설(四端說), 아담 스미스의 공감능력(sympathy), 루소의 연민(pitié), 집단지성 이론의 선구자 삐에르 레비, 협력이 이기심을 이긴다고 주장한 요차이 벤클러도 빼놓을 수 없다. 영국의 사상가 러셀(Bertrand Russell)은 자서전에서 고통 받는 인간에 대한 연민이 평생의 열정으로 정신세계를 지배하여 왔다고 하였다.

교수들은 누구보다도 많이 공부하고 연구하여 높은 지식을 가지고 있다. 이들은 이타심이 조직을 위해 기여한다는 사실을 잘 알고 있다. 국가나 사회뿐 아니라 자기 소속 기관인 학교가 요구하면 기꺼이 이타심을 발휘할 준비가 되어 있을 것이다. 다만, 이러한 이타심을 유발해내는 자극이 필요하다. 그러기 위해서는 교수의 자존심과 자부심을 심어주고 동기부여를 할 필요가 있다. ‘이 일을 해 줄 사람은 오직 교수님 밖에 없다’는 요청을 하는 것이다.

둘째 상호조율은 협력이 상대방과의 관계에 달려 있다고 보는 것이다. 위 세 가지 협력 방법들 중에서 협력에 대한 연구들은 대부분 상호이행의 기제에 초점을 맞추고 있다. 어떻게 하면 무리하게 이타심에 호소하지 않고 또한 권위나 권력에 의존함이 없이 협력을 확장시킬 수 있느냐가 주된 관심사이기 때문이다. 기여를 하면 반드시 보상을 받아야 하는 직접적 상호성, 기여를 한다는 소문이라도 들으면 잘 해주고 싶은 간접적 상호성, 나쁜 행동을 한 경우 본인에게 아무런 피해가 없어도 찾아가서 처벌을 하고자 하는 강한 상호성 등이 모두 상호이행의 기제들이다. 

하워드 레인골드(H. Rheingold)는 협력이 이루어지는 이유를 ‘선물경제(gift economy)’ 개념으로 설명하였다. 선물은 반드시 미래에 갚아야 한다는 의무가 들어있지 않다. 그러나 언젠가는 또 다른 선물로 돌아올 수도 있다. 시장에서의 교환은 상품의 교환이지만 선물교환은 인간관계의 교환이다. 나아가 피터 컬록(P. Kollock)은 선물에도 당장 받은 만큼 되갚을 의무는 없지만 받기만 하고 주지 않는 경우는 생각하기 어렵다면서 온라인상에서 협력을 선물경제가 아닌 ‘일반화된 교환’(generalized exchange) 개념으로 설명한다. 인터넷에서 교환되는 것은 주로 정보이고 전통적 선물교환 방식과는 달리 주는 자와 받는 자가 특정되지 않으며, 주는 사람과 받는 사람이 누구인지 따지지 않는다. 일반화된 교환은 주로 네트워크나 집단 차원에서 상호성이 이루어지는 교환이다.

교수들은 지식을 자산으로 가진 전문가들이다. 이들이 대학에서 지식의 전달이나 지식의 제공으로 기여한 만큼 직접적으로 보상받을 가능성은 거의 없다. 제공하는 지식의 가치를 정확한 수치로 계산하여 보상의 대가를 환산하기 어렵기 때문이다. 교수들에게 주어지는 대가는 단지 일정시간 투여한 노동에 대한 수당일 뿐이다. 교수들로 하여금 기여를 이끌어 내기 위한 방법 중의 하나는 대학 커뮤니티가 가진 공통된 목표와 과제를 제시하고, 교수가 소속된 네트워크를 통해 소속감을 고취시키고 ‘일반화된 교환’을 장려하는 방법이다. 교수들은 누구보다도 본인들이 소속된 공동체가 잘 되어야 나의 이익과 안전이 보장됨을 잘 알고 있다. 자신을 집단의 구성원으로 인식하는 경우에 개인적 이익이나 욕심을 억제하게 된다. 

셋째, 외부조율은 제도(institution)에 의한 협력의 창출이며, 가장 쉽고 흔히 볼 수 있는 협력 방식이다. 제도에는 법률과 같은 공식적 제도뿐만 아니라 사회적 규범이나 관습과 같은 비공식 제도도 포함된다. 뿐만 아니라 사회구성원들의 행동양식에 보편적 제약을 가하는 언어나 예절 등도 해당한다. 제도의 가장 큰 특징은 일반성이다. 즉 규칙이 모든 구성원들에게 동일하게 적용된다는 점에서 자기이행이나 상호이행과 구분된다. 

제도는 협력하는 개인에게 보상을 주고, 협력하지 않는 개인에게는 처벌을 가함으로써 개인의 효용함수를 바꾸어 놓는다. 이렇게 효용함수가 바뀌면 협력하는 행위가 비협력 행위보다 더 합리적인 행동이 되므로 협력이 만들어진다. 법률이나 규정이 처벌만 하는 것이 아니라 보상을 통하여 제도나 정책의 실현을 장려하는 기능도 한다. 그러나 교수들에게 사회학습이론과 같이 보상과 처벌의 학습으로 협력을 창출하는 방법은 바람직스럽지 않다.

보수 구조를 바꿔서 협력을 유도하는 방법으로 협력의 보수를 더욱 높이고 배반의 보수를 낮추면 협력의 정도는 높아질 것이다. 교수들에게는 물질적 보수와 함께 정신적 보수도 매우 중요하다. 협력의 결과에 대한 감사(appreciation)와 인정(recognition)과 같은 평가를 구성원들과 공유하는 방식이 효율적이다. 교수들은 마슬로우의 욕구의 단계론에서 사회적 욕구인 소속감을 넘어 다른 사람들과 비교하여 존경을 받고자 하는 욕구와 최고단계인 자아실현 욕구가 강하기 때문이다. 실험에 의하면 협력을 통해 다른 사람의 보수가 높아지는 경우에도 협력의 빈도는 상승한다.

그 이외에 협력을 추동하는 방법으로는 조직의 목표 수준을 높이고 대의명분(justification)을 강조하는 방법이 있다. 이른바 초월(transcendence) 전략이다. 예컨대 학교 발전과 학생들을 위해서 반드시 ‘교수님’의 협력이 필요하다고 하면 협력에 걸림돌이 되는 작은 문제들을 극복할 수 있을 것이다. 때로는 대학 학과 전공 등 비교 조직들 또는 다른 교수들과의 경쟁의식을 주입시키는 방법도 효과적일 수 있다. 경쟁을 할 줄 알아야 협력을 할 수 있다는 점에서 경쟁은 협력의 반의어가 아니기 때문이다. 

이 글은 협력의 일반이론을 적용하여 교수사회에서 협력을 이끌어 내는 방법에 대한 소고 또는 시론이다. 학교의 거버넌스 구조와 작동양상 등 협력의 외부변수들은 이 글의 주제를 벗어난 문제이다. 이 글을 계기로 전문가 집단인 교수사회에서 협력의 중요성을 인식하고 협력의 방법에 대한 논의가 촉발되기를 기대한다.


권찬호 前 상명대 교수

 

 


댓글삭제
삭제한 댓글은 다시 복구할 수 없습니다.
그래도 삭제하시겠습니까?
댓글 0
댓글쓰기
계정을 선택하시면 로그인·계정인증을 통해
댓글을 남기실 수 있습니다.
주요기사